Les articles de la catégorie ‘Management’

Manager par le sens face à l’incertain – 4/4

[Retrouvez les propos de cet article dans la vidéo
de la conférence TEDx « Pourquoi Pour Quoi ?« ]


Conclusion de la conférence TEDx

Trois enseignements essentiels :

1/ Découvrir ce qui fait sens pour soi, fait naître une nouvelle énergie !
2/ Le manque de sens conduit à l’échec, malgré des succès apparents / de façade
3/ Soudés par le sens, on réussit, même avec des moyens limités

Quels enseignements pour soi et pour l’entreprise ?

Avant d’agir et dans l’action:

Quel que soit le projet, quelle que soit l’ambition, nous devrions toujours commencer par  valider que toutes les personnes en partagent le sens.

Dans l’action, nous devons entretenir et protéger cet alignement avec ce qui fait sens.

Ce n’est pas suffisant pour garantir le succès de ce que l’on entreprend à plusieurs.
Mais c’est le point de départ indispensable.

Professionnellement…. quelle est votre mission ?

Pas quel est votre métier, quelle est votre mission ?

Je fais chaque mois des conférences en entreprise. C’est mon métier. Mais ma mission n’est pas celle-là. Ma mission, c’est de vous faire conjuguer performance et bien-être, et prospérer dans un monde incertain.

J’ai un ami qui est assureur. Est-ce que sa mission est de vendre des contrats d’assurance ? (Si oui, il a un des métiers les plus stupides qui existe). Ou est-ce que sa mission c’est de protéger les familles contre les aléas de la vie ? (Et alors, il fait un des plus beaux métiers du monde !)

Et vous, à titre personnel ?

Quelle est votre mission sur cette terre ?

Quand vous serez plus âgés, aimeriez-vous vous dire « J’ai des regrets » ou  » Quel bonheur d’avoir accompli ce que je devais faire ? ».

Pour quoi êtes-vous là ?

Pas « pourquoi », en un seul mot. La question n’est pas de savoir comment vos parents ont procédé pour que vous soyez là.

« Pour Quoi » ? En deux mots ? Dans quel but ? Pour quoi faire ? Quelle est VOTRE mission ?

Pour quoi ?

Dans nos sociétés -occidentales- ultra-performantes en matière de produit, de process et de procédures, ce qu’on devrait oublier un peu, ce qu’il y a à faire et comment on va le faire.

Ce qu’on devrait réapprendre : c’est à nous recentrer sur la mission et sur le sens.

Ce qu’on devrait oublier un peu, c’est le « quoi » et le « comment » ? ».

Ce qu’on devrait réapprendre : c’est à se center sur l’intention.
Ce qu’on devrait réapprendre : En deux mot, c’est le « Pour quoi ? ».

« Pour quoi ? », avant toute chose !
« Pour quoi ? » pour commencer !
« Pour quoi ? », d’abord !


Pourquoi "Pour quoi ?"




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de la conférence TEDx « Pourquoi Pour Quoi ?« ]





Manager par le sens face à l’incertain – 1/4

[Retrouvez les propos de cet article dans la vidéo
de la conférence TEDx « Pourquoi Pour Quoi ?« ]


Découvrir ce qui fait sens pour soi, crée instantanément une nouvelle énergie !
On dispose alors du meilleur moteur possible pour son écologie personnelle :
aspiré par ce qui fait sens, le mouvement se crée de lui-même.


Titre management par le sens et les valeurs

Le conférencier Olivier Soudieux... en action ! « Aventurier de l’extrême », c’est comme cela que les journalistes m’appellent.

Je ne sais pas très bien ce que cela veut dire.

Ce que je sais c’est qu’il y a moins de 10 ans, j’étais juste un simple chef de projet en informatique. Un chef de projet sénior, certes, mais pas si loin du métro-boulot-dodo.

…. Mais ça, c’était une autre vie !

Aujourd’hui, je m’intéresse à l’environnement polaire.

Ou plus précisément, à ce que serait de concevoir un petit bateau conçu pour la haute mer, sur lequel on accrocherait des voiles géantes pendues sous des cerf-volants pour continuer à avancer sur la glace vers le pôle Nord.

En fait, je suis né en banlieue parisienne.

Certes, à Paris, j’ai vécu quelques expériences extrêmes… en matière de pollution, par exemple !

Mais moi, ce qui m’attirait, c’était la montagne, c’était la liberté, l’aventure.
C’était découvrir le monde et se découvrir soi-même.

J’adore la capitale, mais il me manquait le grand air, les grands espaces.
Alors, rapidement, j’ai déménagé à Grenoble.

Le conférencier Olivier Soudieux - Cascade de Glace Grenoble…Grenoble même, c’est un peu le retour à la ville. Mais autour… Le bonheur !

La première année, j’ai passé près de 50 week-ends en montagne !
A l’époque, j’étais un salarié, chef de projet en informatique, chez Capgemini.

On ne peut pas dire que j’étais malheureux.
J’étais bien installé, j’avais un bon job, un salaire régulier…
Pourtant, il me manquait toujours quelque chose.

Il y avait quelque chose qui m’attirait encore et de façon irrésistible: l’appel des sommets restait toujours plus fort !

Alors, je me suis organisé pour vivre ce que je voulais. Je faisais de l’escalade 5 fois par semaine, du ski de randonnée l’hiver, de la cascade de glace… Le seul moment difficile, c’était le printemps, car à cette époque, en sortant du travail, on peut déjà aller faire de l’escalade, mais on peut encore faire du ski, alors on est obligé de choisir !

Bref, j’étais heureux, je sentais en moi quelque chose qui vibrait puissamment et qui sonnait parfaitement juste.
Alors j’ai décidé, de lui donner toute sa place en augmentant encore la part de ce qui me faisait vibrer.

Et deux ans seulement après mon arrivée à Grenoble, une opportunité formidable s’est présentée: deux amis ont décidé de monter une expédition au Népal, sur le Himlung Himal.

Imaginez….

Tenter de gravir un sommet de 7.140 m. ! Cette expédition c’était un rêve et – sans oxygène – un challenge, un véritable défi. Cette expédition, c’était la promesse d’une expérience extraordinaire, inoubliable !

J’allais pouvoir découvrir la très haute altitude au pays de l’oxygène rare.

A travers cette expédition j’allais pouvoir me dépasser, découvrir, découvrir d’immenses espaces extraordinaires, découvrir d’autres hommes, découvrir la culture tibétaine, …
J’ai immédiatement rejoint l’équipe qui se constituait.

Pourquoi ? Mais pourquoi cette envie d’aller toujours plus haut, toujours plus loin ? Pourquoi cet appel continu ?

Qu’est-ce qui fait que quelqu’un d’ordinaire se met à faire des choses qui sortent de l’ordinaire ?

Pourquoi ?

J’ai compris ce que cela voulait dire pour moi, « vivre ». Ce que c’était « vivre », dans mon ADN profond.
J’ai compris ce qui me tirait vraiment, ce qui m’entrainait sans cesse vers l’avant.

Pour moi, vivre, c’est découvrir. Se découvrir, soi, découvrir le monde, découvrir les autres, découvrir d’autres modes de penser, d’autres cultures.
Et ce qui m’intrigue finalement, c’est d’explorer ce qui se trouve juste derrière nos limites. Quelque chose de l’ordre du dépassement de soi.

Et c’est cela qui m’inspirait, qui m’aspirait vers l’avant, vers plus loin, vers plus haut.
Parce que c’est ce qui me correspondait.

Soudés par le sens, on dispose d'une nouvelle énergie !

En réalité, ce n’était pas la montagne qui m’attirait, c’était quelque chose de plus grand.
La montagne était en fait le moyen d’accéder à quelque chose de profond : la montagne était le moyen de me réaliser, en réalisant ce qui faisait profondément sens pour moi.

J’ai compris que, quand on découvre ce qui fait sens pour soi, alors on dispose d’un véritable moteur : on est tiré/aspiré par ce qui fait sens.

Instantanément, on dispose d’une nouvelle énergie !


Lire la suite de cet article : Manager par le sens face à l’incertain – 2/4

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de la conférence TEDx « Pourquoi Pour Quoi ?« ]



Ouvrez les yeux sur votre carte des compétences ! Votre performance dépassera vos limites !


J’ai traversé l’Himalaya à pied durant un an. En partant, j’avais devant moi l’immensité de l’Himalaya, et des cartes topographiques. La montagne, était la réalité du terrain, le monde véritable. Qu’est-ce qu’une carte topographique ? C’est une abstraction : une représentation  de cette réalité.

J’étais aussi l’heureux possesseur de savoirs, savoir-faire et savoir-être. Et j’avais -comme chacun- une perception de mes capacités. Ce périmètre, cette représentation mentale des compétences personnelles, c’est notre carte des compétences.

Tout comme la carte topographique n’est pas la montagne, la carte des compétences, n’est pas nos compétences. C’est la représentation que nous en avons. Et cette perception délimite un certain périmètre au delà duquel nous pensons ne pas être en capacité de faire, quelles que soient nos compétences réelles.

En expédition, comment décide-t-on de s’orienter au long court ? Avant tout en fonction de la carte topographique, donc en fonction des représentations du monde. Et comment évalue-t-on nos capacités ? Avec notre carte des compétences, donc notre représentation de celles-ci.

Utilité et limites des cartes.

Est-ce qu’une carte topographique aide à s’orienter pour traverser l’Himalaya à pied ?

En conférence, même devant des assemblées de plusieurs centaines de managers, le oui approche en général l’unanimité. Ma réponse avec l’expérience :  » Cela dépend… si elle est juste ! (1) »

Est-ce que notre carte des compétences nous aide à être performants ? Nous aide-t-elle à être sereins ? Même réponse !

D’où l’intérêt d’avoir chaque carte aussi conforme et précise que possible L’une pour bien orienter nos pas, l’autre pour orienter justement nos décisions.

Décalages entre carte des compétences et compétences réelles : les risques.

Celui qui croit posséder des capacités qu’il n’a pas va s’aventurer… sans conscience de son absence de contrôle. Une exposition inutile à des dangers. Pour lui-même, les activités dont il a la responsabilité, son entreprise.

A l’inverse, si sa  carte des compétences n’inventorie qu’une partie des aptitudes dont il dispose, il agit à performance bridée.

Performant et serein grâce à sa carte des compétences

Pour être performant et serein, le premier challenge est donc de disposer d’une carte des compétences aussi exacte que possible, permettant de savoir où l’on se situe et dans quelles conditions (physique, psychologique…).

Le second enjeu est de ne pas confondre sécurité et confort excessif : il pourrait être tentant de se restreindre à l’espace des compétences que l’on sait totalement maîtrisées. Or, la précision et la justesse d’une bonne carte des compétences procurent la sécurité nécessaire à l’aventure au delà de son périmètre connu, grâce à une prise de risque maitrisée. Une opportunité à ne manquer sous aucun prétexte !

Cette démarche active et en pleine conscience permet d’expérimenter de nouveaux possibles, d’accroître ses compétences, repousser sereinement ses limites. Donc d’accéder à de nouvelles performances.

Une attitude positive qui peut se cultiver au point de devenir une évidence : elle est d’ailleurs le quotidien en expédition !

La nouvelle performance constatée, ne reste qu’à mettre à jour sa carte des compétences… et reproduire !

(1) Carte, définition (au sens de la nôtre pour traverser l’Himalaya) :  » Outil qui contribue – un peu – à aider à s’orienter, avec l’aide – fondamentale – du hasard !  »


La bonne décision n’est pas forcément celle qui produit le bon résultat !

En 2001, j’étais l’un des dix membres de l’expédition partie au Népal pour tenter de réaliser la 2nde ascension du Himlung Himal, un sommet d’un peu plus de 7.100 m. Nous n’avions à l’époque que très peu d’information sur l’itinéraire, et découvrir le cheminement faisait partie intégrante des difficultés.

D’après ce que nous avions pu apercevoir de loin durant la marche d’approche, deux grandes stratégies étaient envisageables : un itinéraire au plus court, relativement direct vers le sommet, et un très long détour par une arrête susceptible de nous mener au but par un cheminement détourné.

Pour réaliser l’ascension, nous étions par ailleurs soumis à une contrainte de temps, résultant notamment de l’arrivée attendue de la mousson.

Il fut décidé dès le premier jour qu’une reconnaissance s’imposait dans le but de privilégier l’itinéraire le plus direct.

Une démarche exploratoire qui mit en lumière l’existence de très nombreuses crevasses et de dangers objectifs tels que nous avons fini par rejeter cette option.

Certains pourraient penser que la décision d’explorer cette voie à été une mauvaise décision puisqu’elle nous a coûté un jour qui viendrait peut-être à manquer pour achever d’ascension. Je ne crois pas cela.

Qu’est-ce qu’une bonne décision ? Est-ce nécessairement celle qui produit de bons effets ? Un bon manager peut-il prendre des décisions qui produisent de mauvais effets ?

Trois éléments sont constitutifs  d’une bonne décision :

– des informations (ou données)

– un processus (ou algorithme) de raisonnement

– le temps

Bien sûr, chacun attend d’un responsable qu’il prenne les bonnes décisions : son chef hiérarchique, les personnes qu’il supervise, et -sans aucun doute- lui-même. Et bien sûr, chaque responsable a le même souhait envers ses collaborateurs.

Mais ponctuellement, une (très) mauvaise décision peut produire de bons résultats, aidée par le hasard, et une excellente décision peut ne pas porter ses fruits en raison de la survenue d’un événement totalement imprévisible.

Soyez exigeants :

– Demandez à vos interlocuteurs qu’ils se donnent les moyens d’obtenir des informations aussi fiables et exhaustives que possible,

– Demandez à vos interlocuteurs de se doter des meilleurs moyens pour traiter ces informations au mieux. (De la formation pour monter en compétence à l’implication d’experts, il y a mille possibilités pour cela),

– Demandez à vos interlocuteurs de prendre leur décision au bon moment. (Bien des personnes décident trop vite, et d’autres voudraient tellement être certaines d’avoir tous les bons éléments, toutes les expertises nécessaires et toutes les certitudes… qu’elles décident trop tard !)

Mais n’attendez pas des tiers que les résultats de leurs choix soient toujours bons. Et n’ayez pas cette exigence envers vous-même : la toute puissance est une illusion.

La qualité d’une décision ne s’évalue pas à son résultat, mais aux moyens mis en oeuvre pour la prendre.

Deux bonnes pratiques :

– Reconnaître la qualité d’une décision bien prise par un tiers, même en cas de résultat non obtenu,  est un signe de reconnaissance fort. (A l’inverse, lui reprocher le piètre résultat d’une judicieuse décision est une injustice et un puissant levier de démotivation).

– En cas d’effet négatif consécutif à une de vos décisions, sachez dépasser l’insatisfaction du résultat : expliquez en quoi cette décision à été prise avec les bonnes informations, en suivant un procédé pertinent, et dans la bonne plage de temps.

Peut être, votre manager vous verra-t-il d’un autre oeil ? Et dans tous les cas, cette approche à la fois juste et déstressante pour soi. Enfin, elle est rassurante pour votre équipe car elle montre qu’il y a bien un pilote à bord et que ses choix ont du sens, même s’ils ne paient pas toujours.


Prospérer dans un monde incertain… Guide de survie !

Guide de survie pour avancer face à des objectifs toujours plus élevés
dans un environnement instable, et avec des moyens réduits.

En situation imprévisible ou instable, certains sombrent tandis que d’autres démultiplient leur taux de réussite. Pourquoi ?

Parce que les approches classiques atteignent leurs limites et que ce sont des compétences et stratégies spécifiques qui permettent d’être efficient dans les contextes exigeants à faible visibilité.

Alors que d’autres sont à la peine, celui qui sait créer des organisations, mettre en place des stratégies et cultiver des comportements A²GI²LEtm se singularise : il continue de progresser vers son objectif. Mieux : il transforme l’incertitude en un avantage concurrentiel.

Trois piliers forment le socle de la performance en environnement incertain :

1. La performance positive:
Optimiser à la fois l’excellence métier et un niveau de bien-être suffisant

La conjonction de l’excellence métier et un niveau de bien-être suffisant des hommes constituent le camp de base indispensable à toute ascension durable vers des sommets.

C’est la condition première, nécessaire à la formation d’équipes compétentes, mobilisées et volontaires pour avancer vers un même objectif. Particulièrement en terrain chahuté.

2. Une organisation, une stratégie et des comportements A²GI²LE:
Se jouer des obstacles pour atteindre dans un monde imprévisible

Mais, il va falloir progresser dans un espace multiforme, dont les repères s’évaporent en même temps qu’ils se dessinent.

Comment prendre les bonnes décisions malgré la visibilité limitée, les informations incomplètes et approximatives, la menace de dangers et la pression du temps ? Comment continuer d’avancer et rallier chaque camps d’altitude, dans un contexte de jalons économiques mouvants érigés sur un socle instable, en transformation permanente ?

Stratégie et comportements agiles, sont alors plus qu’essentiels : ils sont vitaux.

3. L’innov’action de rupture
Inventer de nouveaux concepts pour ouvrir de nouveaux possibles

Enfin, l’équipe à haut potentiel – suffisamment sereine pour la performance durable et agile pour se jouer des obstacles – atteint de hautes-altitudes auparavant inaccessibles.
Conséquences : elle fait face à des problèmes inédits.

Soumise à de nouvelles questions que les réponses d’hier ne parviennent plus à solutionner, elle doit retrouver de l’oxygène via l’innovation de rupture, traduite en action.


Comment prospérer dans un monde dont la seule constante est une accélération d’évolutions chaotiques ?

Lorsque les situations ou l’environnement deviennent complexes, incertains, imprévisibles ou qu’ils dépassent un certain seuil de difficulté, trop souvent, les capacités et compétences se diluent et s’amenuisent devant le manque de repère, sous l’effet du stress ou de la surprise.

Pourtant, il existe des savoirs, savoir-être, et savoir-faire pour être habile dans ces environnements.

A des degrés divers, ces compétences spécifiques sont présentes chez chacun. Mais ceux qui ont eu l’occasion de développer les états d’esprits et les stratégies les plus efficientes découvrent que l’incertitude, lorsqu’elle est partagée, peut ne plus être un frein, mais un démultiplicateur de performance face à la concurrence.

Ces capacités -qui se révèlent fondamentales dans l’adversité- sont rarement formalisées et enseignées. Il est pourtant possible de les acquérir et se les approprier.

La mise en œuvre de ces réponses est le moyen d’accéder à un niveau à la fois de performance et de sérénité inégalés. Elle procure l’habileté à se jouer des obstacles. Elle permet de continuer à s’élever vers les sommets même lorsqu’il faut sortir du cadre.

En un mot, elle est la clef pour avancer dans les environnements incertains et transformer l’expérience de l’incertitude en avantage concurrentiel.

Congrès National du CJD - Olivier Soudieux

Congrès National du CJD - Olivier Soudieux

Congrès National du CJD - Olivier Soudieux

Congrès National du CJD - Olivier Soudieux

Congrès National du CJD - Olivier Soudieux

Congrès National du CJD - Olivier Soudieux

Congrès National du CJD - Olivier Soudieux

Les trois piliers de l’efficience
en environnement incertain

La performance positive tm

La conjonction de l’excellence métier et un niveau de bien-être suffisant des hommes constituent le camp de base indispensable à toute ascension durable vers des sommets.

C’est la condition première, nécessaire à la formation d’équipes compétentes, mobilisées et volontaires pour avancer vers un même objectif. Particulièrement en terrain chahuté.

Une organisation, une stratégie et des comportements A²GI²LE tm

Mais, il va falloir progresser dans un espace multiforme, dont les repères s’évaporent en même temps qu’ils se dessinent.

Comment prendre les bonnes décisions malgré la visibilité limitée, les informations incomplètes et approximatives, la menace de dangers et la pression du temps ? Comment continuer d’avancer et rallier chaque camp d’altitude, dans un contexte de jalons économiques mouvants érigés sur un socle instable, en transformation permanente ?

Stratégie et comportements agiles, sont alors plus qu’essentiels : ils sont vitaux.

L’innov’action de rupture tm

Enfin, l’équipe à haut potentiel – suffisamment sereine pour la performance durable et agile pour traverser les obstacles – atteint de hautes altitudes auparavant inaccessibles. Conséquences : elle fait face à des problèmes inédits.

Soumise à de nouvelles questions que les réponses d’hier ne parviennent plus à solutionner, elle doit retrouver de l’oxygène via l’innovation de rupture, traduite en action.

En savoir plus: http://www.vialaventure.fr/expertise/

Sites de références:

Le conférencier : Olivier Soudieux http://vialaventure.fr

CJD: http://jeunesdirigeants.fr/


Innovation de rupture : l’exemple du kayak tracté par cerf-volant

Le kayak tracté par cerf-volant

Moins d’efforts, moins de contraintes,
et plus de résultats !

J’ai traversé l’Himalaya à pied durant un an avec un sac pesant entre 25 et 35 kg. Une expérience inoubliable, dont je tire les enseignements avec passion lors d’interventions en entreprise.

Une expérience qui a confirmé qu’il est vital pour moi de retrouver les grands espaces durant des expéditions d’envergure. Une expérience pleine de difficultés parfois aussi.

Pour les prochains projets, je garde les éléments qui ont fait le succès et le plaisir de cette aventure : comme dans mes activités de conférencier et formateur, il faut maximiser les bénéfices.

Mais ma prochaine expédition requiert une grande autonomie dans des espaces sauvages.
La plus grande autonomie possible, en fait.

Comment ne pas porter de lourdes charges, comme dans l’Himalaya ? Comment à la fois parcourir des distances plus immenses encore, tout en réduisant les efforts ?

Après un an de réflexion, la réponse s’appelle Achille.

Achille est mon kayak. Il possède des caissons ajoutés sur le pont pour permettre un transport maximal de marchandises. Achille est surtout un kayak… tiré par cerf-volant.

Il aura fallu de la patience, du savoir faire et de la créativité pour apprivoiser la matière insaisissable qu’est le vent, pour gérer le subtil équilibre entre cerf-volant et kayak, pour effectuer les décollages… assis sur l’eau.

Mais quels résultats ! Pagayer durant des heures pour parcourir 25 km par jour est toujours possible. Et dans 50% des cas le vent permet d’envisager sereinement 75 km par jour… en faisant la sieste ! (1)

Et vous, préférez-vous ramer, ou remplacer l’effort par de l’intelligence ?

Qu’est-ce qui, dans votre vie personnelle ou professionnelle, vous coûte le plus, vous contraint et vous demande beaucoup d’effort ? Quelle nouvelle façon de faire va, vous aussi, vous dégager de ce poids ?

Quels résultats voulez-vous atteindre, même si les moyens pour le faire n’existent pas encore ?

L’innovation de rupture est une réponse à ces questions.
Innover est  possible pour tous dès lors que sont choisis les bons acteurs et qu’est mise en œuvre une démarche adaptée.

Or toute démarche s’apprend. Moins d’efforts, moins de contraintes et  plus de résultats,  c’est possible pour tous !

(1) Le cerf-volant est autonome une fois dans les airs.


L’organisation A²GI²LE : Guide de survie dans les environnements incertains

En situation imprévisible ou instable, certains sombrent tandis que d’autres démultiplient leur taux de réussite. Pourquoi ?

Parce que les approches classiqutres atteignent leurs limites et que ce sont des compétences et stratégies spécifiques qui permettent d’être efficient dans les contextes exigeants à faible visibilité.

Alors que d’autres sont à la peine, celui qui sait créer des organisations, mettre en place des stratégies et cultiver des comportements A²GI²LEtm se singularise : il continue de progresser vers son objectif.

Mieux : il transforme l’incertitude en un avantage concurrentiel.

Votre avantage concurrentiel

Le potentiel des organisations et des équipes s’évalue en regard du contexte dans lequel elles évoluent.

Lorsque le seul élément constant est le changement, les organisations et hommes qui démontrent leurs capacités à mettre en œuvre les trois fondamentaux de la performance en environnement incertain disposent d’un avantage concurrentiel indéniable : ne plus subir la nouvelle donne environnementale de l’entreprise, mais pouvoir en tirer parti pour aller plus loin, mieux et plus vite que ses compétiteurs.

Ainsi, là où la reproduction des recettes d’hier, même optimisées au mieux, finit par mener dans des crevasses, une équipe A²GI²LE  va distancer ses concurrents par son aptitude à avancer malgré les écueils et la modification permanente de son théâtre d’opération.

Grille de lecture

L’équipe A²GI²LEtm se rapproche de son but par approximation constante : pour s’approcher et atteindre ses cibles malgré le manque d’information fiable.  A cette fin, elle privilégie la logique d’évaluation imparfaite et d’action rapide, qui prime sur qualité de l’information et précision.

A tout moment, elle s’adapte à son environnement, en ayant inclus l’adaptation comme une des activités constantes des processus de vente et de production (et plus comme une préoccupation ponctuelle de conduite du changement).

Elle progresse toujours au mieux dans le contexte immédiat en gérant sur la base de la flexi-priorité : une réelle (et classique) gestion des priorités, mais révisée à haute fréquence.

Elle sait faire appel à l’intelligence collective pour créer en équipe de nouvelles solutions applicables dans l’instant.

Elle sait demeurer lucide pour décider, prendre l’initiative ou passer la main.

Enfin, elle insuffle une culture du sens, source première et vitale de l’énergie : la motivation des hommes dans les contextes chahutés.

A²gi²letm :

  • Approximation et Adaptation constantes
  • Gestion : Flexi-priorité constantes
  • Innovation et Intelligence collective
  • Lucidité
  • Energie motrice

Bénéfices

En s’étant adaptée au mouvement permanent par des fonctionnements flexibles, réactifs et créatifs, votre organisation peut à nouveau progresser au mieux vers ses objectifs, quels que soient le terrain, les incertitudes et les perturbations.

A²GI²LEtm : trois questions permettant d’optimiser organisations et comportements

L’obstacle majeur du chemin à parcourir est de dépasser des cadres de fonctionnement parfois en place depuis des années.

Comment procéder ?

Utilisez A²GI²LE non seulement comme une grille de décryptage mais aussi comme un outil.

Examinez le fonctionnement à optimiser ou réexaminez votre problème à la lumière de la déclinaison des concepts qui composent A²GI²LE. En trois questions, vous obtiendrez, les actions concrètes, au retour sur investissement immédiat :

1. Approfondissez A²GI²LEtm :

Quelles sont les déclinaisons, dans l’absolu, de chacun des concepts de l’acronyme A²GI²LEtm ? (ex : adaptation constante implique : sens de l’observation, réactivité, …).

2. Identifiez les qualités à cultiver dans votre contexte :

Quelles sont les traductions en terme de compétences et bonnes pratiques à rechercher dans le cadre de votre problématique ?

3. Définissez les actions effectives requises :

Quelles actions immédiates permettent d’obtenir et intensifier ces qualités recherchées ?

Un questionnement essentiel à avoir, seul avec vos équipes ou accompagné d’un expert, pour transformer les obstacles en opportunité, dans un monde ou l’environnement de l’entreprise  s’apparente de plus en plus à celui des expéditions !


La carte des compétences

Mondes réels et représentations de ces mondes.

J’ai traversé l’Himalaya à pied durant un an, avec une carte. J’avais devant moi la montagne, l’immensité de l’Himalaya, et une carte.

La montagne, était la réalité du terrain, le monde véritable. Qu’est-ce que la carte ? C’est la représentation – abstraite- de cette réalité.

Nous avons de réelles compétences, savoirs, savoir-faire. Et tout comme la carte représente la montagne, nous avons tous une perception de nos capacités.

Ce périmètre, cette représentation mentale de nos compétences, c’est notre carte personnelle des compétences.

Utilité et limites des cartes.

En expédition, est-ce qu’une carte aide à s’orienter ? Lorsque je la pose, la réponse à cette question est presque toujours unanime : « Oui ! ».

En expédition, est-ce qu’une carte aide à s’orienter ? Ma réponse est « Cela dépend si elle est juste ! (1)»

Est-ce que notre carte des compétences nous aide à être performants ? Est-ce qu’elle nous aide à être sereins ?

Il en est de même.

La carte de compétences, n’est pas nos compétences, c’est la représentation que nous en avons.

Et cette perception délimite un certain périmètre au delà duquel nous pensons ne pas être en mesure de faire.

Prise de décision.

Or, avec quoi décide-t-on des choix pour s’orienter ?

Nous décidons surtout d’après les cartes, donc en fonction de nos représentations du monde, peu en fonction du monde lui-même.

D’où l’intérêt d’avoir deux cartes justes.

L’une pour bien nous orienter dans l’espace montagneux, l’autre pour orienter justement nos décisions.

Décalages entre carte des compétences et compétences réelles : les risques.

Si ma carte des compétences n’inventorie qu’une partie des aptitudes dont je dispose, j’agis à performance limitée.

Si je crois posséder des capacités que je n’ai pas, je vais m’aventurer sans contrôle sur des terrains dangereux pour moi et les activités dont j’ai la responsabilité.

Être performant et serein.

Pour être performant et serein, le premier enjeu est donc de disposer d’une carte des compétences dont l’exactitude procure la sécurité nécessaire pour savoir où l’on est et où l’on en est.

Le second enjeu est de ne pas confondre sécurité et confort excessif.

Il pourrait être tentant de se restreindre à l’espace des compétences que l’on sait totalement maîtrisées alors même que la précisions et la justesse de la carte des compétences procurent le moyen de s’aventurer au delà de son périmètre de compétences.

Une opportunité à ne manquer sous aucun prétexte, car cette mise en mouvement et la prise de risque associées ont pour effet de repousser des limites et donc d’accéder à de nouvelles performances.

A condition de savoir sortir des limites avec prudence, afin de ne pas agir inconsidérément et se soumettre à un danger excessivement non maîtrisé.

Une aptitude qui peut s’acquérir en ayant l’expérience… de son inexpérience, et se cultiver auprès des explorateurs de tous milieux.

(1) Carte, définition -au sens de la nôtre pour traverser l’Himalaya- : « Outil qui contribue (un peu) à aider à s’orienter, avec l’aide (fondamentale) du hasard ! »


Pour être performants… entourez-vous de martiens !

« L’entreprise protège, en le laissant tranquille, le « bon soldat », et se méfie de ceux qui ont trop d’idées.

La tendance est au clonage, au rejet des candidats atypiques ou indociles « . (1)

En période de crise, l’instinct porte souvent au repli : cette citation de février 2006 reste d’actualité.

Une crise est un changement profond par nature.

Si vous faites ce que vous avez toujours fait, vous obtiendrez ce que vous avez toujours obtenu.

Se recentrer sur les fondamentaux est une clef. Il faut en même temps s’entourer de personnes différentes, et mieux, de personnalités différentes.

C’est courir la chance de concevoir mieux que les autres les adaptations nécessaires et d’innover pour se repositionner idéalement dans le nouveau contexte.

Pour que les changements actuels de l’environnement économique soient pour vous une opportunité, entourez-vous aussi de personnalités atypiques. Quitte à ce qu’elles soient vues comme des martiens dans un premier temps !

(1) Lu dans Acteurs de l’économie – Rhone-Alpes. Fév. 2006.